Hvorfor vekst ofte stopper før markedet sier stopp

Forrige uke tok jeg en kaffe med en leder i et større norsk selskap som står foran en rekke strategiske veivalg som har relativt stor betydning for både tjeneste- og driftsmodell. Samtalen gikk på marked, kunder og vekstmuligheter, men etter hvert dreide den seg inn på om virksomheten egentlig har kapasitet til å realisere ambisjonene sine.

Praten fikk meg nok en gang til å reflektere over en artikkel jeg leste for ganske mange år siden om Nokias nedtur, skrevet av to forskere (Doz og Wilson) som gjennom flere år fikk uvanlig god tilgang til seniorledelsen i selskapet. Slik fikk de innsikt i hvordan beslutninger, prioriteringer og organisasjonsdynamikk utviklet seg i perioden før markedsposisjonen for alvor begynte å svekkes.

Nokia forstod mer enn mange tror
Historien om Nokia blir ofte fortalt som en historie om et selskap som ikke forstod hva som var i ferd med å skje, at ledelsen overså betydningen av smarttelefonen, undervurderte Apple og Android og reagerte for sent på et marked i rask endring.

Doz og Wilson tegner et mer nyansert bilde der de antyder at utfordringen ikke først og fremst var mangel på innsikt.  Nokia hadde identifisert flere av de viktigste endringene i markedet, de forstod at smarttelefonen ville endre markedet og at programvare ville bli det viktigste konkurransefortrinnet. Likevel klarte ikke selskapet å mobilisere rundt innsikten. Konklusjonen er i stor grad at Nokia ikke mistet konkurransefortrinnet pga teknologi, men heller pga en dysfunksjonell ledelseskultur med informasjonsvegring ogv beslutningsvegring.

Det er det som gjør historien relevant også i dag, der den illustrerer en utfordring mange virksomheter møter når de ønsker å vokse. For de fleste organisasjoner er ikke vekst begrenset av mangel på ambisjoner, og heller ikke nødvendigvis av mangel på markedsmuligheter. Ofte finnes det både analyser, strategier og initiativer som peker i riktig retning.

Utfordringen oppstår når ambisjonene skal omsettes til koordinert handling på tvers av mennesker, funksjoner og prioriteringer.

Fra vekstambisjon til vekstevne
I møte med den typen vekstdiskusjoner som jeg hadde med akkurat denne lederen opplever jeg at mange selskap legger vel stor vekt på verdien av å vite hva som må gjøres, samtidig som de undervurderer hvor krevende det er å få organisasjonen til å gjøre det. Det er også her mye av forskjellen mellom vekstambisjon og vekstevne oppstår.

Strategi er både viktig og krevende, og virksomheter som lykkes over tid kjennetegnes ofte av tydelige strategiske valg, klare mål og en bevisst forståelse av hvor de skal vokse, hvordan de skal skape verdi og hvilke prioriteringer som må ligge til grunn. Uten retning blir gjennomføring fort til aktivitet uten effekt.

Samtidig er det min erfaring at mange organisasjoner stopper diskusjonen for tidlig. Strategien er formulert, målene er definert og initiativene identifisert. Deretter antar man, eksplisitt eller implisitt, at resten vil følge av seg selv.

I praksis er det sånn at det harde arbeidet ofte starter først da.

Når virksomheter ikke lykkes med å realisere vekst, skyldes det sjelden én enkelt faktor. Ofte ser vi et samspill av forhold som hver for seg fremstår håndterbare, men som samlet reduserer organisasjonens evne til å skape fremdrift. Strategien kan være god, markedet attraktivt og ledergruppen samstemt om retningen, samtidig som prioriteringene er uklare, beslutninger tar for lang tid eller ressursene forblir låst i gårsdagens satsinger.

Jeg opplever også at ledergrupper ofte bruker mer tid på å diskutere hvilke nye initiativer som bør settes i gang enn hvilke initiativer som bør avsluttes. Ambisjonene er gjerne tydelige, mens prioriteringene er mindre tydelige. Det er forståelig, men det er også her mange vekstutfordringer begynner.

Vekst som organisatorisk kapasitet
Dette er en av grunnene til at vi i VYNN har brukt mye tid på å forstå hva som faktisk skaper vekstevne i organisasjoner. Arbeidet har resultert i en modell vi kaller «Evnen til vekst», som bygger på en enkel observasjon: Varig vekst skapes sjelden av strategi, organisering, ledelse, teknologi eller læring hver for seg. Den oppstår når disse faktorene virker sammen over tid.

I modellen beskriver vi vekst som mer enn et resultatmål. Vekst handler også om kapasitet, om organisasjonens evne til å omsette strategiske ambisjoner til kunde-, markeds- og resultatmessig effekt over tid.

Sett gjennom den linsen blir Nokia en interessant case. Det er ikke fordi selskapet manglet en god strategi, men fordi historien illustrerer hvor krevende det kan være å omsette strategiske valg til organisatorisk handling når omgivelsene endrer seg raskt.

Det egentlige spørsmålet
De fleste norske virksomheter står ikke overfor et like dramatisk vendepunkt som det Nokia gjorde. Likevel befinner mange seg i markeder preget av ny teknologi, endrede kundebehov, økende konkurranse og høyere krav til omstillingsevne. Dette aktualiseres kanskje mer enn på lenge gjennom introduksjonen av AI, kombinert med et vedvarende press på kostnader og produktivitet. De fleste ledergrupper er klar over utviklingen, og mange har også en tydelig oppfatning av hvordan virksomheten bør møte den.

Spørsmålet er om organisasjonen er rigget for å følge opp.

Det som fortsatt fascinerer meg med Nokia-historien, er at den utfordrer en forklaring mange av oss intuitivt søker etter når vekst uteblir. Vi leter etter feil strategi, feil marked eller feil produkt. Noen ganger er det selvfølgelig forklaringen.

Men ikke alltid. Min erfaring er at mange virksomheter har større vekstmuligheter enn de klarer å realisere. Forklaringen er ikke nødvendigvis mangel på innsikt eller ambisjoner, men oftere at selskapet ikke har den organisatoriske kapasiteten som kreves for å omsette innsikten til handling.

Derfor tror jeg også at spørsmål om vekst i større grad bør handle om organisasjon enn de ofte gjør. Ikke fordi strategi er mindre viktig, men fordi strategiens verdi først oppstår når den faktisk lar seg realisere.